Op een bedrijfsfeest kun je drinken wat je wilt — of juist niet. Voor een groot deel bepaalt je leidinggevende dat, en niet op het moment van het feest zelf, maar veel eerder, door de bedrijfscultuur vorm te geven. Hoe werkt dat precies? Zweedse onderzoekers besloten het rechtstreeks aan leidinggevenden te vragen: wat kunnen zij zelf doen om de drinkcultuur in hun team te beïnvloeden?

Wat ze deden

De onderzoekers namen diepte-interviews af bij 44 middenmanagers en leidinggevenden op hoger niveau. Deelnemers werd gevraagd hardop na te denken: welke mogelijkheden zien zij, vanuit hun eigen positie, om het alcoholgebruik terug te dringen? De antwoorden werden geanalyseerd met thematische analyse — een methode die zoekt naar terugkerende betekenissen en patronen, in plaats van simpelweg percentages te berekenen.

Voor de interpretatie gebruikten ze het culturele model van Ames uit 1992: dat verdeelt de alcoholomgeving in normen, sfeer, beschikbaarheid en formele controle. Alcohol wordt daarbij niet gezien als een persoonlijke keuze van elk individu, maar als een systeem met eigen structuren.

Begin jaren negentig liet onderzoeker Genevieve Ames iets belangrijks zien: hoeveel en hoe iemand drinkt, wordt niet alleen bepaald door wilskracht, maar ook door de omgeving. Ze beschreef een "cultureel model" waarin drinkgedrag rust op vier met elkaar verbonden pijlers — normen (wat in jouw kring als "normaal" drinken geldt), sfeer (of de omgeving drinken aanmoedigt of juist ontmoedigt), beschikbaarheid (hoe gemakkelijk het is om aan alcohol te komen en het te consumeren), en formele controle (of er regels bestaan en of die daadwerkelijk werken). Het punt is: als je je verhouding tot alcohol wilt veranderen, is het vechten ertegen in een vacuüm een lastig en verliesgevend gevecht. Het is veel effectiever om de omgeving zelf te veranderen: de mensen om je heen, de rituelen die je gewend bent, hoe toegankelijk alcohol is. Deze vier hefbomen begrijpen is het startpunt voor een bewuste omgang met drinken.

Wat ze vonden

Leidinggevenden noemden vier soorten hefbomen die zij zelf in handen hebben.

De vorm van het evenement. De keuze van de activiteit zelf bepaalt al veel. Een tafel vol eten en drinken is iets anders dan een speurtocht, een concert of een wandeltocht. Voeg daar de details aan toe: beperkte porties, alcoholvrije opties die net zo zichtbaar worden neergezet als de alcoholische.

Het goede voorbeeld en het gesprek. Als een leidinggevende zelf naar water of limonade grijpt, is dat een stil maar onmiskenbaar signaal. Een open gesprek over drinkcultuur, zonder oordeel, verlaagt de druk beter dan zwijgende normen. Leidinggevenden gaven aan dat dialoog werkt waar bevelen dat niet doen.

Ondersteuning vanuit HR. Duidelijke afspraken over waar en hoeveel gepast is, plus training en betrokkenheid van de HR-afdeling — dat vormt het formele kader. Zonder dat houdt de rest minder stand: zelfs een leidinggevende met goede bedoelingen loopt uiteindelijk vast als de organisatie geen interne steun biedt.

De bredere context van welzijn. Dit is de minst voor de hand liggende hefboom. Leidinggevenden die inzetten op psychologische veiligheid, een gezonde werkdruk en de sfeer in het team, beïnvloeden ook drinkgewoontes — simpelweg omdat ze stress verminderen. Alcohol op het werk is vaak een manier om spanning af te reageren, en minder spanning betekent minder behoefte daaraan.

De kern

De meeste mensen zien alcohol op het werk als een persoonlijke keuze. Maar de omgeving eromheen — wie het eerst naar een glas grijpt, of er iets anders is dan wijn, hoe je baas reageert — vormt een achtergronddruk die stil en bijna onzichtbaar werkt.

Als je werknemer bent, is dit reden om het bedrijfsfeest als een systeem te zien. Niet "ik ben zwak omdat ik te veel dronk op het feest", maar "in deze omgeving is het lastiger om een andere keuze te maken."

Als je leidinggevende bent, heb je blijkbaar meer instrumenten in handen dan het lijkt. Geen verboden en preken, maar kleine beslissingen: wat er op tafel staat, hoe je je zelf gedraagt, waar in je team daadwerkelijk over gesproken wordt.

Beperkingen

Dit is kwalitatief onderzoek: 44 mensen is geen statistiek, het zijn verhalen. Je kunt niet zeggen "methode X vermindert het gebruik met Y%." Maar je krijgt wel zicht op hoe leidinggevenden daadwerkelijk over dit onderwerp denken.

De deelnemers waren uitsluitend leidinggevenden. Er is niet gevraagd wat werknemers in deze context van hun leidinggevenden vinden. Bovendien stemmen mensen die al geïnteresseerd zijn in preventie, waarschijnlijk sneller in met een interview. Het onderzoek is uitgevoerd in Europa — hoe goed de bevindingen zich vertalen naar andere bedrijfsculturen blijft een open vraag.

Bron: International Journal of Qualitative Studies on Health and Well-being, DOI