Bei einer Firmenfeier kannst du trinken, so viel du willst – oder eben nicht. Vieles davon entscheidet deine Führungskraft, und zwar nicht erst im Moment der Feier selbst, sondern lange vorher, durch die Prägung der Unternehmenskultur. Wie funktioniert das genau? Schwedische Forscher haben Führungskräfte direkt gefragt: Was können sie eigentlich tun, um die Trinkkultur in ihren Teams zu beeinflussen?

Was sie gemacht haben

Die Forscher führten ausführliche Interviews mit 44 Führungskräften der mittleren und oberen Ebene. Die Teilnehmenden sollten laut nachdenken: Welche Möglichkeiten sehen sie auf ihrer Ebene, um den Alkoholkonsum zu reduzieren? Die Antworten wurden mittels thematischer Analyse ausgewertet – eine Methode, die nach wiederkehrenden Bedeutungen und Mustern sucht, statt einfach Prozentzahlen zu berechnen.

Zur Interpretation nutzten sie das Kulturmodell von Ames aus dem Jahr 1992: Es unterteilt das Alkoholumfeld in Normen, Klima, Verfügbarkeit und formelle Kontrolle. Mit anderen Worten – Alkohol wird hier nicht als persönliche Entscheidung jedes Einzelnen betrachtet, sondern als System mit bestimmten Strukturen.

Bereits Anfang der 1990er-Jahre zeigte die Forscherin Genevieve Ames etwas Wichtiges: Wie viel und wie jemand trinkt, wird nicht nur von der eigenen Willenskraft bestimmt, sondern auch vom Umfeld. Sie beschrieb ein „Kulturmodell", in dem das Trinkverhalten auf vier miteinander verbundenen Säulen ruht – Normen (was in deinem Umfeld als „normales" Trinken gilt), Klima (ob die Atmosphäre Trinken fördert oder eher bremst), Verfügbarkeit (wie leicht Alkohol zugänglich und konsumierbar ist) und formelle Kontrolle (ob es Regeln gibt und ob sie tatsächlich greifen). Der Punkt ist: Wenn du dein Verhältnis zu Alkohol verändern willst, ist es ein schwerer, aussichtsloser Kampf, das im luftleeren Raum zu bekämpfen. Viel wirksamer ist es, das Umfeld selbst zu verändern – die Menschen um dich herum, die Rituale, an die du dich gewöhnt hast, wie zugänglich Alkohol ist. Diese vier Hebel zu verstehen, ist der Ausgangspunkt für einen bewussten Umgang mit Alkohol.

Was sie herausgefunden haben

Die Führungskräfte identifizierten vier Arten von Hebeln, die ihnen zur Verfügung stehen.

Format der Veranstaltung. Schon die Wahl der Aktivität entscheidet viel. Ob die Firmenfeier ein Tisch voller Essen und Getränke ist, ist etwas anderes, als wenn es sich um eine Schnitzeljagd, ein Konzert oder eine Wanderung handelt. Dazu kommen Details: begrenzte Portionen, alkoholfreie Optionen, die gleichberechtigt neben alkoholischen präsentiert werden.

Persönliches Vorbild und Gespräch. Wenn eine Führungskraft selbst zu Wasser oder Limonade greift – ist das ein leises, aber unmissverständliches Signal. Ein offenes Gespräch über die Trinkkultur, ohne zu urteilen, nimmt mehr Druck als stille Normen. Die Führungskräfte sagten: Dialog wirkt, wo Anweisungen nichts bewirken.

Unterstützung durch HR. Klare Regeln dazu, wo und wie viel angemessen ist, plus Schulungen und die Einbindung der Personalabteilung – das schafft den formellen Rahmen. Ohne diesen Rahmen hält der Rest schlechter stand: Selbst eine gut gemeinte Führungskraft stößt irgendwann an eine Wand, wenn die Organisation keine interne Unterstützung bietet.

Allgemeines Wohlbefinden im Team. Das ist der am wenigsten offensichtliche Hebel. Führungskräfte, die sich um psychologische Sicherheit, Arbeitsbelastung und Teamklima kümmern, beeinflussen damit auch die Trinkgewohnheiten – einfach weil sie Stress reduzieren. Alkohol bei der Arbeit dient oft dem Spannungsabbau, und wenn weniger Spannung da ist, sinkt auch die Nachfrage danach.

Das Fazit

Die meisten Menschen sehen Alkohol bei der Arbeit als persönliche Entscheidung. Aber das umgebende Umfeld – wer als Erster zum Glas greift, ob es außer Wein noch etwas anderes gibt, wie dein Chef reagiert – ist ein Hintergrunddruck, der leise und fast unsichtbar wirkt.

Wenn du Mitarbeiter bist, ist das ein Grund, die Firmenfeier als System zu betrachten. Nicht „ich bin willensschwach, weil ich auf der Feier zu viel getrunken habe", sondern „in diesem Umfeld ist es schwerer, eine andere Entscheidung zu treffen".

Wenn du eine Führungskraft bist – dir stehen offenbar mehr Werkzeuge zur Verfügung, als es scheint. Keine Verbote und Belehrungen, sondern kleine Entscheidungen: was auf dem Tisch steht, wie du dich selbst verhältst, worüber in deinem Team tatsächlich gesprochen wird.

Einschränkungen

Dies ist qualitative Forschung: 44 Personen sind keine Statistik, sondern Geschichten. Man kann nicht sagen „Methode X reduziert den Konsum um Y %". Aber man kann sehen, wie Führungskräfte tatsächlich über dieses Thema denken.

Die Teilnehmenden waren ausschließlich Führungskräfte. Wir haben nicht gefragt, was Mitarbeitende in diesem Zusammenhang über ihre Führungskräfte denken. Außerdem sind Menschen, die sich bereits für Prävention interessieren, eher bereit, sich interviewen zu lassen. Die Studie wurde in Europa durchgeführt – wie gut sich die Erkenntnisse auf andere Unternehmenskulturen übertragen lassen, bleibt eine offene Frage.

Quelle: International Journal of Qualitative Studies on Health and Well-being, DOI