På en firmafest kan du drikke så mye du vil—eller ikke. Mye av dette bestemmes av lederen din, og ikke i selve øyeblikket, men lenge før, gjennom hvordan bedriftskulturen formes. Hvordan fungerer dette egentlig? Svenske forskere bestemte seg for å spørre lederne direkte: hva kan de faktisk gjøre for å påvirke drikkekulturen i teamene sine?

Hva de gjorde

Forskerne gjennomførte dybdeintervjuer med 44 mellomledere og toppledere. Deltakerne ble bedt om å tenke høyt: hvilke muligheter ser de for å redusere alkoholforbruket på sitt nivå? Svarene ble analysert med tematisk analyse—en metode som ser etter tilbakevendende mønstre og betydninger, ikke bare regner ut prosenter.

For tolkningen brukte de Ames' kulturmodell fra 1992: den deler alkoholmiljøet inn i normer, klima, tilgjengelighet og formell kontroll. Med andre ord ser den på alkohol ikke som et personlig valg for hver enkelt, men som et system med bestemte strukturer.

Allerede tidlig på 1990-tallet viste forskeren Genevieve Ames noe viktig: hvor mye og hvordan en person drikker, bestemmes ikke bare av viljestyrke, men av omgivelsene. Hun beskrev en "kulturmodell" der drikkeatferd hviler på fire sammenkoblede søyler—normer (hva som regnes som "vanlig" drikking i din krets), klima (om atmosfæren oppmuntrer eller demper drikking), tilgjengelighet (hvor lett det er å få tak i og innta alkohol) og formell kontroll (om det finnes regler, og om de faktisk fungerer). Poenget er: hvis du vil endre forholdet ditt til alkohol, er det en tung og tapende kamp å bekjempe det i et vakuum. Det er langt mer effektivt å endre selve miljøet: menneskene rundt deg, ritualene du er vant til, hvor tilgjengelig alkohol er. Å forstå disse fire spakene er utgangspunktet for en bevisst tilnærming til drikking.

Hva de fant

Lederne pekte på fire typer verktøy de har til rådighet.

Formatet på arrangementet. Selve valget av aktivitet betyr mye. Er firmafesten et langbord med mat og drikke, er det én ting. Er det en quest, konsert eller fjelltur—det er noe helt annet. Legg til detaljene: begrensede porsjoner, alkoholfrie alternativer vist side om side med de alkoholholdige.

Eget eksempel og samtale. Hvis en leder selv rekker etter vann eller brus—er det et stille, men tydelig signal. En åpen samtale om drikkekultur uten dømming demper presset bedre enn tause normer. Lederne sa at dialog fungerer der ordre ikke gjør det.

Støtte fra HR. Klare regler for hvor og hvor mye som er passende, pluss opplæring og involvering fra HR-avdelingen—dette skaper det formelle rammeverket. Uten det holder alt annet dårligere: selv en velmenende leder treffer til slutt en vegg hvis organisasjonen mangler intern støtte.

Den generelle trivselskonteksten. Dette er den minst opplagte spaken. Ledere som fokuserer på psykologisk trygghet, arbeidsbelastning og teamklima, påvirker også drikkevaner—rett og slett fordi de reduserer stress. Alkohol på jobben eksisterer ofte som en måte å lette på trykket, og er det mindre press, synker også behovet for det.

Konklusjonen

De fleste tenker på alkohol på jobben som et personlig valg. Men omgivelsene rundt—hvem som rekker etter glasset først, om det finnes noe annet enn vin, hvordan sjefen reagerer—er et bakgrunnstrykk som virker stille og nesten usynlig.

Er du ansatt, er dette en grunn til å se firmafesten som et system. Ikke "jeg er svak fordi jeg drakk for mye på festen," men "i dette miljøet er det vanskeligere å velge annerledes."

Er du leder—har du trolig flere verktøy til rådighet enn det virker som. Ikke forbud og formaninger, men små avgjørelser: hva som står på bordet, hvordan du selv oppfører deg, hva som faktisk blir snakket om i teamet ditt.

Begrensninger

Dette er kvalitativ forskning: 44 personer er ikke statistikk, det er historier. Du kan ikke si "metode X reduserer forbruket med Y %." Men du kan se hvordan ledere faktisk tenker om temaet.

Deltakerne var kun ledere. Vi spurte ikke hva ansatte mener om lederne sine i denne sammenhengen. I tillegg er folk som allerede er interessert i forebygging, mer tilbøyelige til å si ja til å bli intervjuet. Studien ble gjennomført i Europa—hvor godt funnene lar seg overføre til andre bedriftskulturer, er fremdeles et åpent spørsmål.

Kilde: International Journal of Qualitative Studies on Health and Well-being, DOI